Definition der Mitarbeiterbefragung

Eine Mitarbeiterbefragung (MAB) ist eine Art des organisationalen Feedbacks, bei der alle Mitarbeitenden eines Unternehmens im Rahmen einer Vollbefragung zumeist regelmäßig, das heißt in der Praxis alle 1-3 Jahre, zu einer breiten Palette unterschiedlicher arbeits- und organisationsbezogener Themen befragt werden.

Obwohl das Instrument Mitarbeiterbefragung heißt, ist die gemeinsame Arbeit mit den resultierenden Ergebnissen mindestens so wichtig wie die Befragung selbst. Ohne einen geeigneten Folgeprozess kann eine MAB sogar negative Folgen mit sich bringen. Um diesen entgegenzuwirken, ist es also von großer Relevanz, mit den Ergebnissen der MAB weiterzuarbeiten.

Zielsetzungen

Vor der Durchführung einer MAB ist es wichtig, die strategische Zielsetzung zu definieren und zu kommunizieren.

So haben Mitarbeiterbefragungen zum einen ein großes Potential, wichtige Informationen für eine Vielzahl organisationaler Prozesse und Initiativen wie Employer Branding, Qualitätsmanagement, Projektevaluation oder Engagement-Steigerung zu liefern. Die Ergebnisse können gut für betriebsinternes Benchmarking genutzt werden, bei denen neben den aktuellen Daten dabei oft auf historische Daten sowie Vergleichsdaten von externen Unternehmen und Branchen zurückgegriffen werden kann. Die Ergebnisse der MAB können in diesem Zusammenhang einen großen Mehrwert zur Ausrichtung und Entscheidungsfindung liefern.

Zum anderen liefern Mitarbeiterbefragungen nicht nur diagnostische Informationen, sondern bieten auch die Möglichkeit der Intervention im Sinne einer Organisationsentwicklung. Die Folgephase, in der es vor allem um die Arbeit mit den Ergebnissen geht, stellt das zweite Herzstück einer MAB dar. In dieser Phase wird gemeinsam mit den Mitarbeitenden in ihren jeweiligen Teams an der Ableitung und der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen gearbeitet.

Durch die MAB werden förderliche Feedbackprozesse initiiert und die Lern- und Feedbackkultur aktiv gestaltet.

Ablauf

Der Ablauf einer Mitarbeiterbefragung lässt sich grundsätzlich in folgende drei Phasen unterteilen: Die Vorbereitungsphase, die Durchführungsphase und die Folgephase.

Phasen einer Mitarbeiterbefragung

 

Vorbereitungsphase

Im Konzeptionsteil geht es darum, den Projektplan an die organisationalen Gegebenheiten anzupassen, den Fragebogen zu gestalten und die Folgeprozesse frühzeitig zu definieren.

Der Informationsteil sollte einem zielgruppenspezifischen Kommunikationskonzept folgen, welches eine frühzeitige sowie breit angelegte Informationskampagne, die Motivation der Teilnehmenden und ein klares Erwartungsmanagement beinhalten sollte.

Durchführungsphase

Im Zentrum der Durchführungsphase steht zunächst die Erhebung, beginnend mit der Verteilung der Befragung, entweder per Papier, online oder per App. Es empfiehlt sich in dieser Phase die Teilnehmenden an die Befragung durch sogenannte Reminder zu erinnern.

Im Auswertungsteil geht es um die Aufbereitung und Analyse von quantitativen und qualitativen Daten. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist neben einer anschaulichen und handlungsorientierten Darstellung, die zeitnahe Rückmeldung an die Organisation und die beteiligten Teams.

Folgephase

Nach der reinen Erhebung von Informationen schließt sich im Folgenden die Erarbeitung von Interventionen an. Im Kern stehen hierbei die Diskussion der Ergebnisse, die Identifikation von Handlungsfeldern und die Ableitung von Maßnahmen.

Ein entscheidender Schritt für die Folgephase ist es, bei den Führungskräften eine positive Einstellung zur MAB zu erzeugen. Nur durch diese sind Führungskräfte im weiteren Verlauf motiviert, gemeinsam mit ihrem Team an der Umsetzung der Maßnahmen zu arbeiten. Ein weiterer Erfolgsfaktor für die Folgephase liegt in der adäquaten Vorbereitung der Führungskräfte sowohl auf die Ergebnisdiskussion wie auch auf die Maßnahmenableitung.

Als Abschluss zielt der Evaluationsteil auf die Kontrolle der Maßnahmenumsetzung und auf die Kommunikation der organisationsweiten Wirksamkeit ab. Neben der Kontrolle der Maßnahmen in den einzelnen Teams spielt eine zentrale Steuerung dieser Schritte eine wichtige Rolle. Ziel der zentralen Steuerung ist es, bei den Teilnehmenden das Bewusstsein zu schaffen, dass mit den Ergebnissen der Befragung effektiv gearbeitet wird. Hierfür könnten wirksame Maßnahmen in einem Best-Practice-Ansatz beispielhaft dargestellt werden.

Stakeholder

Da eine Mitarbeiterbefragung bereichs- und hierarchieübergreifend die gesamte Organisation betrifft, ist Stakeholder Management ein wichtiges Thema. Interessenvertretungen, wie zum Beispiel der Betriebsrat, Datenschutzbeauftragte, Schwerbehinderten- und Gleichstellungsbeauftragte, sollten frühzeitig in den MAB-Prozess mit einbezogen werden. Zudem sollten Vertretungen der verschiedenen Unternehmensbereiche und relevanten Projekte und Initiativen bei der Gestaltung der MAB mitwirken können.

Sind die Interessensgruppen gut in die Befragung eingebunden, so können sie dabei helfen den Prozess voranzubringen, indem sie ihr spezifisches Wissen einsetzen, Schwerpunkte setzen und Probleme vorbeugen. Zudem steigert ihre Beteiligung die Akzeptanz der MAB und sie können als wertvolle Multiplikatoren im Prozess dienen. Dabei sollte beachtet werden, dass politische oder strategische Interessen die Implementierung einer Mitarbeiterbefragung erschweren können. Das Stakeholder Management ist, neben dem Umfragemarketing und der inhaltlichen Konzeption der Umfrage, eines der wichtigsten Facetten der Vorbereitungsphase.

Inhaltskonzept

Eine gute Gliederung der Mitarbeiterbefragung ist eine Grundvoraussetzung, die sehr wesentlich zum Erfolg des Instrumentes beiträgt. Eine optimale Konzeption sieht dabei eine Aufteilung in Ober- und Unterthemen vor. Klassischerweise finden sich in den meisten MABs die folgenden vier Oberthemen wieder: Arbeit, Rahmenbedingungen, Soziale Interaktion und Strategische Ziele. Unter diesen werden dann nochmals Unterthemen angesiedelt.

Themenbereiche einer Mitarbeiterbefragung

Die Nutzen, die sich aus einer guten Struktur ergeben, überwiegen hierbei eindeutig die zeitlichen Kosten in der Konstruktion. So kann es zum einen als Orientierungshilfe für die Teilnehmenden in der Umfrage dienen und zum anderen bei der Auswertung helfen. Auf diesem Wege können leichter Handlungsfelder identifiziert werden, die einer näheren Betrachtung unterzogen werden sollen.

Neben einer inhaltlichen Sortierung der Themen kann es durchaus auch sinnvoll sein, in einer MAB nach Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu fragen und diese mitzuerheben. So kann, insbesondere bei wiederholten Befragungen, deutlich werden, inwieweit beispielsweise die Merkmale der Arbeitssituation die Work-Life-Balance beeinflussen können.

In der Literatur wie auch in der Praxis ist es üblich, ca. 60-80 Items in Mitarbeiterbefragungen zu benutzen, wobei die Tendenz eher abnehmend ist. Werden weit mehr als 80 Items verwendet, sinkt die Beteiligungsquote meist deutlich.

Fazit

In vielen Unternehmen hat sich die MAB als Befragungsform etabliert, da sie durch den Charakter einer Vollbefragung alle Mitarbeitenden in den Umfrageprozess miteinbezieht. Zusätzlich kann durch das große Themenspektrum bereichsübergreifend sinnvoll mit den Daten gearbeitet werden.

Die MAB bleibt bei allen Optimierungen aber auch ein aufwendiges Instrument und ist in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden zum Teil vorbelastet. Hinzu kommt, dass die MAB sehr langzyklisch angelegt ist und den Wunsch nach aktuellsten Daten nur selten erfüllen kann. Vor dem Hintergrund der Beschleunigung des Arbeitslebens wird entsprechend aktuell diskutiert, ob das Instrument MAB in seiner traditionellen Form mithalten kann oder sich grundlegend verändern muss.

Stärken & Chancen

  • Großes Themenspektrum
  • Alle Mitarbeitenden werden befragt
  • Etablierte Vorgehensweise und ein vertrautes Gefühl mit Instrument
  • Zeitvergleiche mit Vorbefragungen oder externes Benchmarking möglich

Herausforderungen

  • Zeitaufwendiger und kostenintensiver Prozess
  • Fördert Befragungsmüdigkeit
  • MAB ist sehr langzyklisch und betrachtet Kennzahlen nur rückwirkend