Eine Arbeitgebermarke umfasst alle Aspekte, die einen Arbeitsplatz im Unternehmen für aktuelle wie auch für zukünftige Mitarbeitende erstrebenswert erscheinen lässt. Dies können neben instrumentellen Attributen, welche objektive und greifbare Aspekte über das Unternehmen wie Bezahlung oder Jobsicherheit beinhalten, auch symbolische Attribute sein. Letztere beschreiben subjektive, abstrakte und an die individuelle Wahrnehmung geknüpfte Assoziationen wie z.B. die Kompetenz des Unternehmens.
Ein erfolgreiches Employer Branding sollte versuchen sowohl instrumentelle als auch symbolische Attribute zu berücksichtigen. Hierfür werden unternehmensspezifische Merkmale besonders betont und dabei intern wie auch extern deutlich gemacht, was das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber hervorhebt und von Konkurrenten unterscheidet. Die Innen- sowie Außenperspektive werden durch die Begriffe der Arbeitgebermarkenidentität und dem Arbeitgebermarkenimage näher beschrieben, welche zusammen die Arbeitgebermarke bilden.
Die Arbeitgebermarkenidentität bezeichnet hierbei das Selbstbild eines Unternehmens und zeigt auf, für welche Wertversprechen ein Unternehmen steht. Das Arbeitgebermarkenimage hingegen stellt die Wahrnehmung der Marke von außen dar. Diese Unterscheidung in Innen- und Außenperspektive impliziert, dass Gemeinsamkeiten wie auch Unterschiede zwischen den beiden Blickwinkeln existieren können.
Ziel eines guten Employer Brandings ist es daher, das Markenimage gezielt über Maßnahmen an die Arbeitgeberidentität anzupassen. Die Identitätsaspekte sollten sowohl für die Mitarbeitenden wie auch für die entsprechende Zielgruppe relevant sein. Ein erfolgreiches Employer Branding kann folglich dazu führen, dass zukünftige BewerberInnen vor Enttäuschungen geschützt werden und, dass eine hohe Fluktuation, verbunden mit zusätzlichen Personalkosten, auf Seiten des Unternehmens vermieden werden kann.
Basierend auf den Ergebnissen der Befragungen kann ein identitätsbasiertes Employer Branding geschaffen werden, welches eine starke und authentische Arbeitgebermarke sowohl nach Innen wie auch nach Außen kreiert. Zielgruppenspezifische Befragungen haben hierbei den Vorteil unterschiedliche Perspektiven und Einschätzungen auf die Arbeitgebermarke einzuholen.
So dienen Umfragen innerhalb der Belegschaft dazu, die Stärken und Schwächen als Arbeitgeber zu identifizieren. Dies kann dabei helfen, Antworten auf die Fragen zu finden, warum sich beispielweise BewerberInnen mit dem Unternehmen identifizieren und was es aus Sicht der MitarbeiterInnen interessant macht.
Externe Befragungen können sich an tatsächliche BewerberInnen (aktives Images), an die Gruppe zukünftiger BewerberInnen (passives Image) oder auch andere Zielgruppen wie Kunden richten. Die Zielgruppe der tatsächlichen sowie zuküntiger BewerberInnen kann hierbei nicht nur Aufschluss über das Image des eigenen Unternehmens geben, sondern kann zusätzlich dabei helfen, das Image von Konkurrenten zu analysieren. Durch Befragungen können persönliche Bedürfnisse und Werte im Hinblick auf zukünftige Arbeitsplätze ermittelt werden und Erkenntnisse über Stärken, aber auch über Schwächen gewonnen werden.
Neben aktuellen und zukünftigen Mitarbeitenden, sind auch diejenigen Personengruppen interessant, die das Unternehmen verlassen haben. Auf diese Art ist es möglich, Gründe für den Ausstieg zu erfahren, um zukünftig kritisch genannte Aspekte wie z.B. das Gehalt oder fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten so zu verändern, dass die Mitarbeiterbindung erhöht wird.
Die Ergebnisse der multiperspektivischen Befragungen können Gemeinsamkeiten wie auch Unterschiede zwischen Arbeitgebermarkenidentität und Arbeitgebermarkenimage sichtbar werden lassen. Für die Schaffung einer strategischen und zielgruppenbasierten Ausrichtung der Arbeitgebermarke ist es wertvoll, sich der verschiedenen Perspektiven bewusst zu sein.
Der Ablauf einer Befragung zum Thema Employer Branding passt sich der zweigeteilten Betrachtungsweise auf eine Arbeitgebermarke an. Beide Perspektiven gleichermaßen zu berücksichtigen, hilft dabei, eine Arbeitgebermarke erfolgreich zu etablieren oder zu erweitern. Ausgangspunkt ist das Selbstbild sowie der momentane Ist-Zustand eines Unternehmens, welche mithilfe eines Fragebogens erfasst werden können (näheres siehe Abschnitt Inhaltliche Konzeption).
Die interne Analyse kann sowohl im Rahmen einer Voll- wie auch als Stichprobenbefragung stattfinden. Eine Stichprobenbefragung ist allerdings empfehlenswert, da die Ergebnisberichte nicht für unterschiedliche Abteilungen oder Ebenen vorliegen müssen, sondern eine Ergebnisrückmeldung auf Organisationsebene stattfindet (siehe Teilnehmermanagement). Bei einer Stichprobenbefragung sollte darauf geachtet werden, dass Mitarbeitende aus allen Ebenen an der Befragung teilnehmen. Außerdem ist es wichtig, eine zufällige Zuordnung zur Befragung klar anzukündigen, um zu vermeiden, dass nicht-teilnehmende Mitarbeitende das Gefühl bekommen, bedeutungslos für das Unternehmen zu sein. Die Ergebnisrückmeldung an die Mitarbeitenden dient dazu, über den aktuellen Stand des Prozesses zu informieren sowie Folgeschritte bekannt zu geben.
Zusätzlich zu dem Selbstbild eines Unternehmens sollte auch die externe Perspektive eingeholt werden, um einen direkten Vergleich zwischen beiden Perspektiven zu ermöglichen und somit Ansatzpunkte für Veränderungen, vor allem im Bereich der Unternehmensstrategie, zu bieten. Die Außenperspektive kann ebenfalls in Form eines Fragebogens erhoben werden, welcher an verschiedene Zielgruppen des Unternehmens geschickt werden kann und spezifische Aspekte behandelt, die auch von außen ersichtlich und bewertbar sind.
Darauffolgend werden in einem strategischen Workshop beide Perspektiven zusammengefasst und Maßnahmen abgeleitet. Hierbei sollte auf folgende Fragen Antworten gefunden werden:
Die entwickelten Ergebnisse sollten hierbei realistisch sein und keine Wunschvorstellung darstellen, da ansonsten die Glaubwürdigkeit des Unternehmens leiden kann. Ein wichtiger Folgeschritt ist die interne sowie externe Kommunikation über Wertversprechen und die Erwartungshaltung an aktuelle und zukünftige Mitarbeitende. Dies kann zu einer attraktiven Arbeitgebermarke führen. Durch regelmäßige Kontrollen, wie z.B. die Erfassung der Bewerberzahlen, die Ermittlung der relativen Anzahl freiwilliger Kündigungen oder auch die Bekanntheit des Arbeitgebers, kann das Employer Branding angepasst werden.
Da ein Employer Branding- Prozess nicht nur alle Bereiche und Ebenen der Organisation selber betrifft, sondern auch externe Personen miteinbezieht, existiert eine große Anzahl verschiedener Stakeholder.
Zu den internen Stakeholdern gehören neben der Leitungsebene und der Human-Ressource-Abteilung, welche zusammen Aussagen über die strategische Identität treffen können, auch die Mitarbeitenden selber. Diese spielen in Umfrageprozessen eine besondere Rolle, da sie neben ihrem Empfinden bezüglich der wahrgenommenen Identität auch das von außen wahrgenommene Image gut einschätzen können.
Die externen Stakeholder umfassen zum einen die BewerberInnen, die durch ihre Rolle im Bewerbungsprozess und ihr Interesse am Unternehmen viele Informationen über dieses gesammelt haben und somit ein aktives Image generieren können, während andere Außenstehende wie z.B. AbsolventInnen eher ein passives Image erzeugen.
Zusätzlich werden der Betriebsrat, die Datenschutzbeauftragten, sowie die Gleichstellungs-, und die Schwerbehindertenvertretung als Stakeholder der Organisation mitberücksichtigt. Durch die Teilnahme an den Befragungen sowie den sich ergebenen Folgeschritten werden alle Stakeholder in den Prozess des Employer Branding miteingebunden und können wertvolle Hinweise und Erkenntnisse liefern, um eine attraktive Arbeitgebermarke zu entwickeln.
Die inhaltliche Konzeption des Fragebogens kann sich an den Nutzenfunktionen von Marken orientieren. Einteilen lässt sich ein Fragebogen in die folgenden vier Oberkategorien: Tätigkeit & Entwicklung, Strategie & Organisation, Soziale Einbettung sowie Rahmenbedingungen. Jede der Oberkategorien umfasst verschiedene Unterkategorien, welche zusammengefasst einen anschaulichen Überblick über Stärken und Schwächen geben. Diese Unterteilung erleichtert die Auswertung und ermöglicht es klare Handlungsempfehlungen zu entwickeln.
Um eine höhere Akzeptanz des Fragebogens zu entwickeln, kann inhaltlich bereits auf bestehende Fragebögen zurückgegriffen werden. Es bietet sich teilweise an, Inhalte und Ergebnisse aus allgemeinen Mitarbeiterbefragungen zu nutzen. Für eine größtmögliche inhaltliche Passung zwischen dem Fragebogen und dem Unternehmen, empfiehlt es sich oft, zunächst in Fokusgruppen mit Mitarbeitenden, Stärken und Schwächen des Unternehmens als Arbeitergeber herauszuarbeiten.
Besonderheiten des Unternehmens können dann als Ergänzungen in die Konzeption des Fragebogens einfließen. Durch die frühzeitige Einbindung der Mitarbeitenden vor allem in die Fokusgruppen, kann die Akzeptanz der gesamten Umfrage deutlich erhöht werden.
Aufbauend auf einer soliden Diagnostik, welche die Einholung verschiedener interner sowie externer Perspektiven ermöglicht, lassen sich spezifische Employer Branding-Programme für interne und externe Zielgruppen ableiten. Employer Branding wird hierbei als fortlaufender Prozess verstanden, in dessen Mittelpunkt die Mitarbeitergewinnung sowie die Bindung dieser an das Unternehmen steht.
Mithilfe verschiedener interner und externer Maßnahmen soll eine attraktive Arbeitgebermarke geschaffen werden, die für die Werte und Vorteile des Unternehmens steht. Hierbei sollten die Arbeitgebermarkenidentität sowie das Arbeitgebermarkenimage kongruent zueinander sein, um die Authentizität des Unternehmens sicherzustellen.