Führungskräfte bekommen in ihrem beruflichen Alltag oftmals wenig Rückmeldung. Daher kann es ihnen schwer fallen, ihre Leistung und Kompetenz im Hinblick auf ihr Führungsverhalten selbst einzuschätzen. An dieser Stelle setzt das Führungsfeedback an, in dessen Mittelpunkt immer die zu beurteilende Führungskraft steht, die eine Selbsteinschätzung vornimmt. Diese Selbsteinschätzung wird mit den Fremdeinschätzungen abgeglichen und hilft dabei, mögliche Lücken in der Wahrnehmung des eigenen Verhaltens aufzudecken.
Ein gutes Beispiel ist hier ein 360° Feedback, bei dem das gesamte berufliche Umfeld der Führungskraft in den Feedbackprozess miteinbezogen wird. Die Selbsteinschätzung der Führungskraft wird in diesem Rahmen mit Einschätzungen von Vorgesetzten, Mitarbeitenden und Kollegen verglichen. Der Abgleich der verschiedenen Perspektiven sowie die Identifikation von Gemeinsamkeiten und Unterschieden bilden die Grundlage für die Auseinandersetzung mit den Mitarbeitenden. Das 360°-Feedback ist insbesondere für Kollegen, die sich alle gegenseitig bewerten sollen, eine hohe Belastung. In der Praxis wird daher gerne auch ein 180°-Feedback (i.d.R. Mitarbeiter und Führungskraft) oder ein 270°-Feedback (i.d.R. Mitarbeiter, Führungskraft und Vorgesetzter) durchgeführt.
Ein strukturiertes Führungsfeedback besteht aus mehreren Phasen. Hierbei ist die Qualität der Planung und Erhebung genauso wichtig, wie im Anschluss sinnvoll mit den Ergebnissen zu arbeiten. So kann sichergestellt werden, dass die Wirkung des Feedbacks nicht schnell erlischt, sondern langfristige positive Veränderungen bewirkt werden.
Nachfolgend findet sich ein ganz konkretes, umfassendes Beispiel für die Fremdperspektive eines Führungsfeedbacks. Im Musterbericht zum Führungsfeedback findet sich eine beispielhafte Auswertung für eine Führungskraft. Neben einer Übersicht und detaillierten Ergebnissen findet sich in der Portfoliodarstellung die Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen.
Ein Ziel des Führungsfeedbacks ist es, der Führungskraft ihr eigenes Verhalten detailliert zurückzumelden. Hierdurch kann sie ihr Selbstbild mit der Fremdeinschätzung ihres Umfelds vergleichen und so ein realistisches Bild ihrer Wirkung und Leistung gewinnen. Diese Reflexion dient dazu, Möglichkeiten für Entwicklung und Potential festzustellen. So kann man mit der Führungskraft im Anschluss einen individuellen Entwicklungspfad ausarbeiten und gewünschte Verhaltensänderungen regelmäßig überprüfen.
Ein weiteres Ziel des Verfahrens ist es, dem Feedbackprozess eine klare Struktur zu geben, indem man Selbst- und Fremdeinschätzungen in Form einer standardisierten Befragung erfasst. So kann eine Objektivierung von Einzelmeinungen stattfinden und das Feedback der Mitarbeitenden bleibt anonym. Indem man in den Fragen einen klaren Verhaltensbezug verwendet, ergeben sich aus den Rückmeldungen außerdem Möglichkeiten für praktische Handlungskonsequenzen.
Ein Führungsfeedback kann man in drei Phasen einteilen: Die Vorbereitungsphase, die Durchführungsphase und die Folgephase.
In der Vorbereitung ist es wichtig, die Ziele des Führungsfeedbacks zu definieren. Es wird festgelegt, welche Personen miteinbezogen werden und als Feedbackgeber agieren. Für das Feedback auf Kollegenebene bietet es sich dabei an, die Führungskraft vorschlagen zu lassen, welche Kollegen sie einschätzen sollen. Außerdem klärt man in der Vorbereitungsphase die Methodik der Testung und wer welche Verantwortung für die Umsetzung trägt.
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Die Kommunikation der Befragung ist ebenfalls Teil der Vorbereitung. Hier informiert man alle Teilnehmenden über den Ablauf des Prozesses. Dies schließt Führungskräfte, Feedbackgebende und sonstige Stakeholder mit ein. Dabei ist darauf zu achten, Erwartungen realistisch zu halten und die Motivation für die Teilnahme zu fördern (siehe Umfrageprozesse).
Schließlich wird das Befragungsinstrument konstruiert. Mitarbeitende und Vorgesetze aktiv in die Gestaltung miteinzubeziehen, kann den Vorteil bringen, aktuell relevante Themenfelder abzufragen und die Akzeptanz der Befragung zu erhöhen.
In der Durchführungsphase findet die Befragung statt. Um Anonymität zu sichern, ist es dabei sinnvoll eine Mindestanzahl an Bewertenden pro Führungskraft festzulegen.
Mögliche Medien für das Führungsfeedback sind Papier- oder Onlinefragebögen (siehe Teilnehmermanagement). Nachdem sich auf ein Format verständigt wurde, erhalten die Teilnehmenden eine Einladung zur Befragung. In regelmäßigen Abschnitten können außerdem Erinnerungsnachrichten, sogenannte Reminder verschickt werden, die die Teilnehmenden an die Befragung erinnern sollen.
Die Auswertung und Erstellung der Berichte folgt im Anschluss der Befragung. In diesen Berichten sollte dabei der Kontrast zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung klar erkennbar sein. Hierfür ist es wichtig, die Ergebnisse anschaulich und klar strukturiert zu präsentieren.
Die Folgephase ist zentral, um langfristige Effekte des Führungsfeedbacks zu sichern. Nach Betrachtung der Ergebnisse erhalten die Führungskräfte im ersten Schritt Unterstützung bei der Interpretation ihres Feedbacks. Selbst- und Fremdbild einer Führungskraft können dabei zum Teil weit auseinander liegen. In diesem Fall ist es wichtig, auf Handlungsmöglichkeiten hinzuweisen und gemeinsam einen Entwicklungspfad zu definieren. Auch private Coaching-Sitzungen können sinnvoll sein.
Im Anschluss an die Rückmeldung können die Ergebnisse mit den Führungskräften und Mitarbeitenden in einem gemeinsamen Workshop diskutiert werden. Wichtig ist hierbei einen geschützten Rahmen zu bieten, sodass Mitarbeitende ihre Meinung äußern können, ohne die Arbeitsbeziehung zu belasten.
Die Stakeholder einer Organisation sollten frühzeitig und ausführlich über die Befragung informiert werden. Dazu zählen Betriebsrat, Datenschutzbeauftrage, Gleichstellungs- und Schwerbehindertenvertretung, genauso wie die Personalabteilung. Indem man die Mitarbeitenden und Führungskräfte im Vorhinein über den Ablauf und die Ziele des Verfahrens aufklärt, kann man außerdem die Motivation zur Teilnahme erhöhen sowie die Akzeptanz der Befragung erhöhen.
Da das Thema Führungskräfteentwicklung in der Verantwortung der Personalabteilung liegt, kann diese wertvolle Informationen zu den Erwartungen der Organisation und den Mitarbeitenden im Hinblick auf die Fragebogengestaltung geben.
Wichtig ist es, die Befragung inhaltlich an die Organisation anzupassen. Die Richtlinien der Organisation können dabei als Anker dienen, was gutes Führungsverhalten ausmacht. Es bietet sich an, den Fragebogen in Ober- und Unterthemen einzuteilen. Durch eine solche Aufteilung wird die Auswertung und das Ableiten von Handlungsfeldern erleichtert. Mögliche Oberthemen eines Führungsfeedbacks können zum Beispiel Aufgabenorientierung, Mitarbeiterorientierung und Veränderungsorientierung sein.
Bei Aufgabenorientierung steht dabei die Kompetenz der Führungskraft im Vordergrund, Aufgaben zu erfolgreicher Erledigung zu führen. Mitarbeiterorientierung beschreibt dagegen die Fähigkeit, Mitarbeitende zu unterstützen, anzuerkennen und weiterzuentwickeln. Veränderungsorientierung steht schließlich für eine visionäre und innovative Ausrichtung der Führungskraft und für ihre Fähigkeit, organisationales Lernen zu fördern. Über freie Antwortformate kann man weiterhin Feedback über die Führungskraft einholen, welches über vorher definierte Dimensionen hinausgeht, aber gesamtheitlich wichtig sein kann.
Das Führungsfeedback ist ein wertvolles Instrument, um Führungskräften Rückmeldung über ihr Verhalten am Arbeitsplatz zu bieten. Indem man Einschätzungen aus unterschiedlichen Ebenen (Mitarbeitende, Vorgesetzte und Kollegen) heranzieht, erhält die Führungskraft ein differenziertes Bild ihrer Wirkung. Darauf aufbauend kann sie blinde Flecken in der eigenen Wahrnehmung beseitigen und somit die Grundlage für ihre berufliche Weiterentwicklung setzen. Gemeinsame Workshops mit Mitarbeitenden und Führungskräften eignen sich dafür, die Ergebnisse im geschützten Rahmen zu diskutieren. Auf diese Art kann man die Offenheit für Feedback in der Organisation fördern und die Teamentwicklung unterstützen.
Feedback über die eigene Leistung zu bekommen, kann für Führungskräfte eine unangenehme Situation bedeuten. Um die Akzeptanz des Verfahrens zu erhöhen, kann man diese aktiv in die Gestaltung des Fragebogens miteinbeziehen. Gerade bei negativem Feedback ist es jedoch wichtig, die Führungskraft im Folgeprozess unterstützend zu begleiten, um eine Verschlechterung der Arbeitsbeziehungen zu verhindern.